Par APD Maroc · Publication : 2 novembre 2026
Grandir au-delà de son marché d’origine oblige à apprendre vite, sans perdre les repères qui ont fait la force de l’entreprise. La conversation animée par Gloria Lomana, présidente exécutive de 50&50 Gender Leadership, réunit deux dirigeants d’entreprises ancrées en Galice : Óscar García Maceiras, directeur général d’Inditex et Francisco Botas, directeur général d’Abanca. Leurs métiers diffèrent, mais leurs récits éclairent une même question : comment les relations avec d’autres organisations deviennent-elles une capacité de développement ?
Óscar García Maceiras revient sur l’ambition internationale d’Inditex. Selon son récit, l’ouverture à New York, alors que le groupe restait principalement implanté en Espagne, exprimait la volonté de se confronter aux meilleurs et d’apprendre à leur contact. Cette ambition conserve un point d’appui : l’écoute du client. L’expansion prend son sens dans la capacité à mieux comprendre ses attentes et à y répondre.
Diversifier les sources, approfondir les relations
Le dirigeant d’Inditex décrit un modèle qui multiplie les décisions dans le temps plutôt que de concentrer les paris sur un produit unique. La diversité des marchés et des origines de production accompagne cette approche. La technologie et l’innovation soutiennent, de leur côté, l’amélioration continue du fonctionnement de l’entreprise.
Cette diversification va de pair avec des collaborations durables. Óscar García Maceiras insiste sur la stabilité des relations avec les fournisseurs et sur la fidélité qui les caractérise. Dans son analyse, la continuité du lien contribue à la capacité du groupe à avancer, au même titre que la variété des sources d’approvisionnement.
Pour une direction générale, cette articulation ouvre un angle d’évaluation utile. Au-delà du prix de la prochaine commande, que rend possible la relation avec un fournisseur ? La connaissance réciproque peut aider à développer une réponse adaptée, à faire évoluer un savoir-faire ou à accompagner un changement. La valeur stratégique du partenaire se mesure aussi à cette capacité à progresser ensemble.
Faire de l’exigence du partenaire un levier de développement
Francisco Botas raconte comment la demande d’un grand client a conduit Abanca à développer une solution de financement commercial. Il souligne l’ampleur de l’effort consenti et présente cette exigence comme un moteur d’amélioration de l’offre. Le partenaire participe ainsi à la construction d’une capacité que l’entreprise peut ensuite mobiliser plus largement.
Son plaidoyer pour les écosystèmes de coopération comporte des conditions précises : un cadre professionnel, des engagements de service clairs et une compréhension du résultat recherché. La confiance devient utile lorsqu’elle permet à plusieurs organisations de mener à terme un projet exigeant.
Les acquisitions relèvent d’un autre travail. Francisco Botas explique avoir renforcé la relation client et la croissance organique avant d’engager le développement par acquisitions, sans abandonner la dynamique interne. L’intégration demande alors de réunir les équipes autour d’une stratégie et d’une culture communes, tout en restant ouvert aux compétences et aux apports des entreprises acquises. Coopérer avec un partenaire et intégrer une organisation sont deux démarches distinctes, qui appellent chacune leur discipline d’exécution.
Dans l’IA, garder la possibilité de choisir
Les partenariats technologiques font apparaître une tension supplémentaire. Accéder aux solutions d’intelligence artificielle peut accroître la dépendance envers leurs fournisseurs. Francisco Botas défend une organisation technique permettant de sélectionner progressivement le modèle adapté à un besoin, puis d’en changer si les coûts ou les solutions disponibles évoluent.
Le modèle réputé le plus performant n’est pas nécessairement le plus pertinent pour chaque processus. Dans cette approche, la sélection part de l’usage à servir. Elle invite à penser dès le départ la liberté que l’entreprise souhaite conserver à l’égard de ses partenaires technologiques.
Pour un comité de direction, le prolongement est concret : comment la solution sera-t-elle évaluée dans la durée ? Qu’impliquerait un changement de fournisseur ? Poser ces questions au moment de l’engagement permet d’apprécier le partenariat aussi à travers les options qu’il laisse ouvertes.
Pour les dirigeants : partir du résultat à construire
L’ancrage galicien occupe une place importante dans l’échange. Óscar García Maceiras le relie aux valeurs de l’entreprise et à ses relations avec les fournisseurs. Dans son récit, cet ancrage accompagne l’ouverture internationale et donne une continuité à une organisation dont les marchés se sont élargis.
Notre proposition aux dirigeants est de partir d’une ambition précise avant de chercher un partenaire : mieux servir un client international, acquérir un savoir-faire ou accéder à une technologie. La discussion peut ensuite porter sur les contributions de chacun et sur la manière d’apprécier les progrès.
Une telle démarche évite de laisser l’alliance au stade de l’intention. Elle aide à identifier le travail à mener ensemble, les engagements nécessaires et la capacité que l’entreprise veut être en mesure de mobiliser. C’est cette contribution au développement, plus que l’annonce du partenariat, qui lui donne sa portée stratégique.