Par APD Maroc · Publication : 24 octobre 2026
APD Insights | Retour sur le séminaire du 22 octobre 2026 animé par Michel Giffard
Un dossier peut être solide et laisser subsister un doute. Une proposition peut sembler prometteuse, alors qu’un détail dans l’échange invite à ralentir. Que faire de cette impression encore difficile à expliquer ? Pour un dirigeant, l’enjeu est de lui donner une place sans lui abandonner la décision.
Le 22 octobre 2026, l’APD consacrait son séminaire « L’Avantage intuitif », animé par Michel Giffard, à l’intelligence émotionnelle et intuitive dans l’exercice du leadership. Au cœur de cette réflexion, une exigence : être davantage présent à soi, aux autres et à la situation peut enrichir le travail du jugement, sans en garantir la justesse. L’attention se déplace ainsi vers ce qui précède l’arbitrage : notre disponibilité, nos réactions, notre manière d’écouter. Avec une question essentielle : comment distinguer une intuition d’une peur, d’un désir ou d’une conviction devenue trop confortable ?
La présence au service du discernement
Dans l’approche de Michel Giffard, être présent suppose d’accepter de ne pas tout savoir et de rester ouvert à plusieurs possibilités. Une posture peu spectaculaire, mais exigeante lorsque la fonction dirigeante pousse à répondre vite, à rassurer et à garder la maîtrise.
L’enjeu se voit dans une conversation ordinaire. Écoutons-nous pour comprendre ce qui se joue, ou pour préparer notre réponse ? Laissons-nous une objection nous déplacer, ou cherchons-nous aussitôt à la réduire ? Une écoute disponible permet d’accorder davantage d’attention à ce qui est exprimé comme à ce qui demeure difficile à formuler.
Cette présence commence aussi par l’attention portée à ses propres sensations. Repérer une tension, une agitation ou une envie de couper court peut aider à reconnaître l’état dans lequel on aborde une discussion. Ce ressenti mérite d’être remarqué. Il ne constitue pas, à lui seul, une preuve sur la situation ni sur les intentions d’autrui. Il invite d’abord à regarder ce qui se passe en soi avant de conclure sur ce qui se passe chez l’autre.
Donner un langage aux émotions
L’intelligence émotionnelle occupe une place centrale dans cette démarche, autour de quatre capacités : percevoir, intégrer, comprendre et réguler les émotions. Pour le dirigeant, le point d’appui est concret : savoir ce que l’on ressent avant de décider ce que l’on en fera.
Michel Giffard s’appuie notamment sur quatre familles émotionnelles, la peur, la tristesse, la colère et la joie, auxquelles il associe des besoins et des directions d’action. Ces repères aident à préciser une expérience souvent résumée par « je le sens mal » ou « cela m’agace ».
Ainsi, face à un projet de transformation, une irritation peut recouvrir une inquiétude sur les moyens disponibles, une perte de repères ou le sentiment de ne pas avoir été entendu. Ce sont des hypothèses à explorer, jamais des interprétations à imposer. Elles justifient une question ouverte, puis une écoute réelle.
Nommer une émotion permet de mieux la questionner ; cela ne lui donne pas automatiquement raison. Une peur appelle à examiner le risque. Une colère peut conduire à clarifier une limite. La discussion gagne alors en précision, sans devenir une analyse psychologique de l’interlocuteur.
Traiter les tensions avant leur accumulation
La « collection de timbres », image utilisée par Michel Giffard, décrit une dynamique familière : des contrariétés s’accumulent sans être exprimées, jusqu’à ce qu’un incident limité provoque une réaction disproportionnée. Une émotion peut également en masquer une autre, ou une situation présente réactiver une expérience passée.
Ces repères invitent d’abord à observer son propre fonctionnement. Le manager n’a pas à diagnostiquer ses collaborateurs. Il peut, en revanche, se demander si sa réaction concerne réellement le désaccord du jour ou si elle porte une accumulation restée silencieuse.
L’enseignement pour la pratique managériale est direct : traiter les difficultés lorsqu’elles sont encore discutables. Un retour précis sur un comportement, formulé au moment approprié, laisse à l’autre la possibilité de comprendre et d’ajuster. Attendre l’exaspération risque de transformer une demande légitime en affrontement. La qualité relationnelle se travaille ainsi dans les échanges ordinaires, bien avant la gestion d’une crise.
Faire de l’intuition une ouverture
Michel Giffard décrit l’intuition comme une perception rapide et spontanée, qui apparaît sans dérouler un raisonnement conscient. La distinguer des projections, de la peur et du désir constitue l’un des enjeux de son approche. Le stress, les certitudes et la pression du résultat appellent, à cet égard, une vigilance particulière.
Pour le dirigeant, cette ouverture demande du discernement : une impression forte mérite une investigation, pas une immunité contre la contradiction. La conviction intime ne dispense ni des faits disponibles ni du regard des autres.
Une discipline utile consiste à formuler son impression avec sobriété, à rechercher les éléments qui pourraient l’expliquer, puis à examiner ce qui pourrait la contredire. « Quelque chose manque dans ce projet » devient alors une invitation à vérifier une hypothèse, à demander une information ou à ouvrir une autre option. L’impression initiale trouve une traduction sur laquelle il devient possible de travailler.
L’intuition peut ainsi orienter l’attention vers une question que l’analyse n’avait pas encore formulée. L’arbitrage reste à construire et à assumer. C’est cette responsabilité qui donne toute sa portée au travail sur le jugement.
Éclairage complémentaire : Quand peut-on se fier à son intuition ?
Daniel Kahneman et Gary Klein identifient deux conditions pour qu’une expertise intuitive puisse se développer : un environnement présentant des régularités suffisamment prévisibles, et des occasions d’apprendre ces régularités grâce à une pratique assortie de retours fiables sur les résultats. L’expérience accumulée ne suffit donc pas si les situations sont peu prévisibles ou si l’on apprend mal de ses erreurs.
Se sentir sûr de soi ne permet pas de savoir si l’on a raison. La qualité de présence peut aider à observer ses réactions ; elle ne remplace pas ces conditions d’apprentissage. Face à une décision nouvelle ou à un environnement instable, mieux vaut traiter l’intuition comme une hypothèse à examiner.
Cet éclairage de recherche complète la synthèse de l’événement ; il n’est pas attribué à l’intervention de Michel Giffard.
Laisser les autres enrichir son jugement
La dimension relationnelle traverse cette réflexion sur l’avantage intuitif. Être disponible à l’autre, poser des questions ouvertes et reformuler ce que l’on comprend lui laisse l’espace nécessaire pour élaborer sa propre pensée. Cela suppose de résister à la tentation de fournir immédiatement la réponse.
Dans une équipe de direction, cette exigence prend une portée particulière. La première conviction exprimée par le responsable peut peser sur la suite du débat. Une précaution utile consiste à recueillir les appréciations individuelles avant la discussion collective, puis à examiner leurs écarts. Cette procédure prolonge le principe d’indépendance des jugements défendu par Daniel Kahneman. Elle évite de demander au collectif de réagir seulement à une intuition déjà formulée par son dirigeant. Encore faut-il accueillir les réserves sans les traiter comme un manque d’adhésion.
La confiance se construit aussi dans cette possibilité de dire : « Je ne suis pas encore convaincu. » Elle donne au collectif une chance de corriger une perception individuelle, de l’enrichir ou de faire apparaître une question nouvelle.
Un travail de dirigeant dans la durée
Cultiver son avantage intuitif suppose un travail régulier d’attention : reconnaître son état, préciser ce que l’on ressent, écouter sans conclure trop tôt et confronter ses impressions à la réalité. Cette démarche n’offre aucune garantie d’infaillibilité. Elle rappelle au dirigeant sa responsabilité dans la manière dont se forme son jugement.
L’avantage intuitif ne consiste pas à décider sans analyser, mais à enrichir son discernement par une meilleure présence à soi, une écoute attentive et la confrontation de ses perceptions aux faits. Cette articulation entre réflexion personnelle et intelligence collective rejoint la mission de l’APD : éclairer les décisions, relier les dirigeants et faire progresser les entreprises. Partager les expériences et mettre les convictions à l’épreuve du débat donnent ainsi tout son sens à notre signature : Avancer par le Partage et le Débat.
Sources de l’éclairage complémentaire
Daniel Kahneman et Gary Klein, Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree, American Psychologist, vol. 64, no 6, septembre 2009, p. 515–526. DOI : 10.1037/a0016755. Lire l’article : https://bear.warrington.ufl.edu/brenner/mar7588/Papers/kahneman-klein-2009.pdf.
Yale School of Management, Learning from Leaders: A Conversation with Danny Kahneman, 1er octobre 2021. Entretien sur l’indépendance des jugements et la collecte d’informations avant le jugement global. Lire l’entretien : https://som.yale.edu/blog/learning-from-leaders-conversation-with-danny-kahneman.
Pour prolonger la réflexion
Deux ouvrages de Michel Giffard pour approfondir l’intuition et la dimension collective du leadership.
Votre intuition au service du succès — Michel Giffard, Presses du Châtelet, 2009.
Pour prolonger la réflexion de l’auteur sur la place de l’intuition dans la vie professionnelle et personnelle. Une lecture à mettre en dialogue avec l’exigence de vérification et de discernement du dirigeant.
Référence : https://www.michelgiffard.fr/
Coaching d’équipe. Fondements, pratiques et supervision — Michel Giffard et Michel Moral, 4e édition, InterEditions, mai 2022.
Pour approfondir la posture d’accompagnement, la dynamique d’équipe et l’intelligence collective. Une ouverture utile pour penser le passage du jugement individuel au travail collectif.
Éditeur : https://www.dunod.com/sciences-humaines-et-sociales/coaching-d-equipe-fondements-pratiques-et-supervision
