Par APD Maroc · Publication : 2 novembre 2026
Distinguer le signal stratégique de l’événement
Une annonce diplomatique mobilise les équipes. Pendant ce temps, un concurrent adopte une technologie qui réduit ses délais ou transforme ses coûts. À quoi consacrer l’attention du prochain conseil d’administration ? Cette question traverse la table ronde consacrée à la géopolitique et à la compétitivité, animée par Cecilia Yuste, directrice des relations institutionnelles corporate du groupe Santander. Les intervenants s’accordent sur la profondeur du changement, mais en éclairent des mécanismes différents.
Pour Florentino Portero, historien et analyste des relations internationales, chercheur senior à la Fundación Civismo, les dirigeants doivent renoncer à attendre le retour du cadre international dans lequel ils ont construit leurs repères. Il place la révolution technologique au cœur de cette transition et considère la disruption comme une condition durable de l’action. Judith Arnal, chercheuse principale au Real Instituto Elcano, insiste, de son côté, sur la continuité de l’orientation protectionniste américaine, au-delà des alternances politiques et des différences de rhétorique.
Leurs analyses invitent à regarder les changements de fond sans faire de chaque événement une menace équivalente. Une tension peut fermer un marché, renchérir un approvisionnement ou rester sans effet direct sur une activité donnée. C’est ce lien avec les décisions de l’entreprise qu’il faut établir. Sans lui, la veille risque de produire beaucoup d’information et peu de capacité d’action.
Expliquer ce qui soutient la croissance
Luis Megías, responsable de BlackRock pour l’Espagne et le Portugal, ramène la discussion aux critères qui orientent le capital : croissance, rendement et visibilité. Il reconnaît qu’une localisation ou une dépendance peut suffire à rendre un investissement inacceptable. Il met toutefois en garde contre le poids accordé à l’actualité géostratégique immédiate, lorsqu’elle détourne l’attention des transformations durables d’un secteur.
Il distingue cinq tendances : la fragmentation géopolitique, la révolution technologique, la transition énergétique, les évolutions démographiques et la transformation de la finance. Ces dynamiques se croisent. Les technologies mobilisent des ressources énergétiques ; le vieillissement et l’urbanisation font évoluer les besoins ; leur développement appelle des financements adaptés.
Pour une équipe dirigeante, cette lecture conduit à préciser le moteur de son projet. À quelle demande répond-il ? Quelle capacité doit être construite pour la servir ? Quelles ressources permettront de la financer ? Un récit convaincant sur les mutations du monde ne remplace pas ces réponses. La solidité de la stratégie se joue aussi dans la cohérence entre l’opportunité identifiée, les moyens engagés et le rythme de développement retenu.
Financer le passage à l’échelle
Le débat européen fait ressortir un écart entre l’épargne disponible et sa mobilisation pour financer la croissance. Judith Arnal souligne l’importance d’investisseurs institutionnels capables de s’engager dans la durée. Elle nuance aussi l’idée d’une Europe uniformément en retard : certains pays disposent, selon elle, de marchés de capitaux plus développés et offrent des enseignements utiles.
La difficulté qu’elle identifie se situe notamment entre la création d’une jeune entreprise et son passage à l’échelle. Luis Megías insiste également sur la profondeur des marchés : leur capacité à soutenir une idée doit se prolonger jusqu’à son développement industriel ou commercial. Florentino Portero ajoute une dimension de souveraineté. La localisation des entreprises, des compétences et des investissements contribue, dans son analyse, à la capacité d’action européenne.
Pour le dirigeant, le financement mérite donc d’être discuté dès la formulation de l’ambition. Des ressources trop courtes, des conditions inadaptées ou un accès incertain au capital peuvent compromettre une stratégie pourtant pertinente. La question dépasse le montant à lever : elle porte sur la capacité à accompagner chacune des étapes de la croissance.
Séparer adoption technologique et avantage distinctif
Judith Arnal introduit une distinction particulièrement utile : adopter une innovation et en prendre la tête relèvent d’ambitions différentes. Elle associe les gains de productivité à une diffusion large des technologies dans le tissu économique. Le leadership technologique suppose, lui, de sélectionner les domaines dans lesquels construire une position forte.
Personne ne peut maîtriser toutes les innovations. Choisir une spécialisation dans la chaîne de valeur peut, selon elle, donner une capacité de réponse lorsqu’une dépendance extérieure devient défavorable. Elle défend parallèlement un rôle central du capital privé dans le financement de cette transformation.
Cette distinction aide à arbitrer les projets de l’entreprise. Certains outils doivent améliorer le fonctionnement courant ; d’autres investissements visent une capacité que les concurrents reproduiront difficilement. Les objectifs, les horizons et les critères d’évaluation doivent refléter cette différence.
Pour les dirigeants : une revue des décisions à engager
*Prolongement éditorial APD Maroc.*
Une application concrète consisterait à reprendre quelques décisions majeures : ouvrir un marché, qualifier un fournisseur, moderniser un processus ou financer une nouvelle capacité. Pour chacune, le comité de direction distinguerait ce qui relève d’une décision politique, de l’économie du secteur ou d’une transformation technologique.
Cette discipline éviterait d’attribuer à la géopolitique une pression concurrentielle qui tient, par exemple, à des économies d’échelle, à une meilleure organisation ou à une adoption technologique plus rapide. Le diagnostic détermine la réponse : diversifier une exposition, améliorer l’exécution, développer les compétences ou revoir le financement.
Le conseil pourrait demander, pour chaque dossier, une décision proposée, l’information qui manque encore et le signal qui conduirait à réviser l’hypothèse. L’analyse du monde trouverait ainsi sa place dans la gouvernance : éclairer les choix sur lesquels l’entreprise peut agir.