Par APD Maroc · Publication : 2 novembre 2026
Partir du travail à transformer
Équiper les collaborateurs en outils d’IA ne précise pas encore ce qui doit changer dans l’entreprise. Borja Ochoa, président de Telefónica España, décrit une démarche fondée sur l’examen des processus. Certains peuvent être améliorés progressivement ; d’autres appellent une refonte complète, à partir des possibilités offertes par la technologie.
Il présente la transformation interne comme l’un des axes d’action du groupe, avec l’intégration de l’IA dans ses offres et sa contribution à des projets collectifs. En interne, l’effort associe les méthodes de travail, l’équipement et la formation des équipes, ainsi que l’architecture technologique. L’organisation évolue à mesure que les usages se développent.
Pour une direction générale, cette approche invite à commencer par le résultat recherché. Réduire un délai, fiabiliser une réponse ou dégager du temps pour une activité à plus forte valeur n’implique pas nécessairement les mêmes choix. Le nombre d’utilisateurs renseigne sur la diffusion d’un outil. L’évaluation de la transformation demande d’examiner ce qu’il change effectivement dans le travail.
Mettre les coûts et les résultats sur la même table
Le représentant de Telefónica insiste sur la gouvernance économique du programme. Les usages génèrent des coûts, notamment par la consommation de tokens, qui doivent être rapprochés des gains d’efficacité. Leur extension ne produit pas automatiquement de la valeur.
Il défend un pilotage au plus haut niveau, avec une responsabilité clairement identifiée. Cette implication doit se traduire dans l’expérience des collaborateurs : comprendre les bénéfices, se sentir à l’aise avec les outils et constater qu’ils aident à mieux travailler. La formation accompagne ainsi une évolution culturelle et organisationnelle, au-delà de la maîtrise d’une interface.
Nous en retenons une exigence de gouvernance : suivre dans un même bilan la dépense, la qualité obtenue et les effets sur les équipes. Un traitement plus rapide mérite d’être réévalué si les vérifications et les corrections sont simplement transférées à d’autres collaborateurs. L’entreprise doit pouvoir identifier où la valeur se crée, mais aussi où le travail se déplace.
Donner un contenu précis à la souveraineté
La souveraineté technologique devient un sujet de décision lorsqu’on précise les garanties attendues. L’orateur en distingue trois dimensions, qui vont au-delà de la seule nationalité du fournisseur.
Les données. Où sont-elles localisées ? Qui peut y accéder ? Comment sont-elles gérées et protégées ? Ces questions définissent ce que l’entreprise confie à une plateforme et les conditions dans lesquelles elle le fait.
L’exploitation. Qui assure le fonctionnement du service, depuis où et avec quels dispositifs de gestion des incidents ? La continuité dépend de responsabilités et de moyens qu’il faut pouvoir identifier avant qu’une interruption survienne.
La technologie. La solution est-elle interopérable et portable ? Existe-t-il une possibilité de poursuivre l’activité si le fabricant ou le service devient indisponible ? La capacité de changer de solution fait partie de l’analyse.
Le représentant de Telefónica invite à apprécier ces dimensions selon la criticité de l’activité, les clients, les fournisseurs et les marchés. Cette approche permet d’adapter l’exigence au risque. Un service périphérique et une fonction indispensable à la production ne demandent pas nécessairement le même degré de maîtrise. Pour le dirigeant, l’enjeu est de rendre ces différences explicites et de les traduire en critères de choix vérifiables.
Mutualiser les moyens, conserver la responsabilité
Toutes les entreprises ne peuvent pas développer leurs propres infrastructures. L’entretien rappelle la possibilité d’accéder à des capacités existantes sous forme de services. Le représentant de Telefónica présente l’offre de son groupe comme une réponse possible. Cette présentation commerciale ne vaut toutefois pas vérification indépendante des garanties d’une solution.
Il souligne également que la taille d’une entreprise ne détermine pas, à elle seule, le niveau d’exigence. Un petit fournisseur peut devoir répondre à des attentes élevées parce que son client ou son donneur d’ordre les lui impose. L’analyse doit donc partir des engagements à tenir, puis examiner les moyens et les preuves disponibles pour les respecter.
Le recours à un service mutualisé peut faciliter l’accès à la technologie. Il laisse entière la responsabilité de choisir les dépendances acceptables et d’anticiper les conséquences d’une indisponibilité.
Pour les dirigeants : évaluer la valeur et la dépendance dans un même pilote
*Prolongement éditorial APD Maroc.*
Un premier cas d’usage bien délimité permettrait de réunir ces deux dimensions dès le départ. Avant le lancement, l’équipe préciserait le résultat attendu, le coût complet à suivre, les données mobilisées et le responsable de la décision. Elle définirait aussi les situations qui exigent une validation humaine.
Le bilan porterait à la fois sur l’efficacité obtenue et sur la dépendance créée. Peut-on récupérer les données ? Maintenir l’activité en cas d’arrêt ? Changer de fournisseur à des conditions acceptables ? Ces questions proposent un cadre de gestion, sans prétendre énoncer une obligation réglementaire ni affirmer la disponibilité d’une offre particulière au Maroc.
L’extension des usages pourrait alors s’appuyer sur des résultats observés : développer ceux qui apportent une valeur démontrée, corriger ceux qui déplacent les problèmes et revoir ceux dont la dépendance paraît disproportionnée. La vitesse d’adoption devient plus utile lorsqu’elle s’accompagne d’une capacité de choix préservée.