Par APD Maroc · Publication : 2 novembre 2026
Réunir des personnes compétentes ne suffit pas à faire une équipe. Chacun apporte ses capacités, ses attentes et sa propre lecture du rôle qu’il devrait jouer. Comment relier ces aspirations à un projet commun, notamment lorsqu’une décision déçoit ou qu’une crise fragilise la confiance ?
José Ignacio Goirigolzarri, administrateur indépendant d’Inditex, et Laura González-Molero, présidente d’APD Espagne, abordent cette question par la responsabilité du dirigeant. Luis de la Fuente, annoncé au programme, est absent de cet échange. Les deux intervenants présents donnent aux principes une fonction pratique : orienter les choix difficiles et les comportements quotidiens.
Goirigolzarri insiste sur la valeur propre de l’éthique. La justifier seulement par sa rentabilité reviendrait, selon lui, à la confondre avec la maîtrise du risque de réputation. Cette distinction engage la direction : un principe doit pouvoir guider une décision même lorsqu’il ne procure pas d’avantage immédiat.
La culture se vérifie au plus près des équipes
Pour Goirigolzarri, la culture exprime une manière commune d’aborder les relations internes, les questions éthiques, l’avenir et le changement. Énoncer les valeurs ouvre donc un travail exigeant : installer les pratiques et les procédures qui les rendent effectives dans toute l’organisation.
Il défend un leadership institutionnel, porté à chaque niveau de responsabilité. Les figures charismatiques peuvent avoir leur utilité dans certaines circonstances, mais une organisation durable a besoin de managers capables d’incarner ses principes au quotidien. Dans son analyse, la motivation se construit largement dans cette relation de proximité, bien davantage que dans les prises de parole ponctuelles du sommet.
L’exemplarité devient alors une condition de légitimité. Aucun résultat ne doit autoriser la transgression des valeurs annoncées. Le responsable doit également faire correspondre ses actes à ses paroles et s’appliquer les efforts qu’il demande aux autres. La cohérence du projet se joue ainsi dans des décisions que les équipes peuvent observer, et pas seulement dans les intentions qui leur sont présentées.
Expliquer une décision sans promettre qu’elle satisfera chacun
L’échange aborde une situation familière aux dirigeants : confier à une personne un rôle différent de celui qu’elle espérait. Le point de départ proposé est le projet de l’entreprise. La structure doit traduire la mission et la stratégie, puis s’appuyer sur une connaissance réelle des capacités individuelles et de leur complémentarité.
Choisir la bonne affectation ne suffit cependant pas. Il faut consacrer du temps à expliquer pourquoi l’organisation a besoin de cette personne à cette place, ou pourquoi une décision implique un effort particulier. Les intervenants reconnaissent qu’une explication ne rendra pas chacun satisfait. Elle peut néanmoins aider à comprendre le choix et à coopérer.
La portée managériale est importante. Rechercher l’adhésion oblige à rendre les arbitrages intelligibles, tout en assumant qu’ils puissent décevoir. L’écoute permet aussi de mesurer ce que ces décisions produisent. Chaque contribution peut alors être reliée à l’objectif commun, même lorsque le rôle retenu ne correspond pas à l’attente initiale.
En crise, rendre le diagnostic partageable
Le récit de Bankia met ces principes à l’épreuve. Goirigolzarri décrit une organisation soumise à des difficultés financières, à une forte pression médiatique et à l’inquiétude des salariés. Selon lui, la fusion récente n’avait pas encore permis de construire une culture commune. Il fallait donc agir sur la situation économique et sur la confiance interne.
Son retour d’expérience commence par la qualité du diagnostic : regarder la situation avec réalisme, puis conserver suffisamment de sérénité pour décider sous pression. Le temps consacré à définir les valeurs devait fixer le cadre des choix à venir. La transparence envers les équipes permettait également de situer les responsabilités : chaque personne devait contribuer au redressement, sans attendre une figure providentielle.
Goirigolzarri accorde une place décisive au changement d’état d’esprit collectif. Il l’associe à un projet mobilisateur, mais aussi à l’humilité dans sa mise en œuvre : reconnaître les erreurs et corriger la trajectoire. C’est son interprétation de cette expérience, plutôt qu’une recette universelle de gestion de crise.
Pour les dirigeants : rendre l’ambition visible dans le travail
La discussion s’élargit à un projet commun pour l’Espagne. Les intervenants appellent à l’engagement des dirigeants et de la société civile. Goirigolzarri souligne la compatibilité entre désaccords et unité, ainsi que la responsabilité de chacun dans la construction de l’avenir. Il relie cette ambition à la productivité et à la formation, y compris pour les personnes déjà avancées dans leur vie professionnelle.
Nous proposons de prolonger cette réflexion à l’échelle des entreprises. Dans une transformation en cours, les équipes comprennent-elles le diagnostic et la contribution attendue de leur métier ? Leurs responsables disposent-ils du temps nécessaire pour expliquer les décisions difficiles ? Les efforts demandés sont-ils cohérents avec les comportements de la direction ?
Examiner ces questions permet de repérer où le projet reste abstrait. Une ambition devient plus crédible lorsque les collaborateurs peuvent en reconnaître les principes dans les décisions qui touchent leur travail. Pour le dirigeant, ce travail de cohérence mérite la même attention que la formulation de la stratégie.